Чему я научился работая с командой Джонни Айва над Apple Watch

Боб Мессершмидт продал свою компанию Стиву Джобсу и приступил к работе над Apple Watch в 2010 году. Он многое увидел за три года в Apple.

Беседа с Бобом Мессершмидтом.

Apple тихо приобрела его стартап в 2010 году (после того, как Боб отправил Стиву Джобсу письмо, но это другая история). Позднее Мессершмидта отправили в команду Apple Watch, где он возглавлял группу, работавшую над новыми сенсорными технологиями для этого устройства. Датчики частоты сердечных сокращений в Apple Watch, которые мы знаем сегодня, это результат труда Мессершмидта и его команды. Так как здоровье и здоровый образ жизни, возможно, основные кейсы при использовании умных часов, Мессершмидт играл центральную роль в общем дизайне устройства и постоянно взаимодействовал со знаменитой Industrial Design Group (IDG), возглавляемой Джонни Айвом. С тех пор как он покинул корпорацию, Боб основал собственную компанию, Cor. Он согласился побеседовать с Fast Company об уроках дизайна, взаимодействия, секретности, мировоззрения и пути Apple, которые он получил в ходе трёх лет работы в компании. Всё, что опубликовано ниже, записано с его слов, редакторы сделали лишь некоторые правки для лучшей связности.

Урок 1: Как работать с Industrial Design Group Джонни Айва

Я был архитектором. Я действовал в роли человека, который отбирает технологии, которые могут войти в подобный продукт. Моя группа и я были людьми, которые проливали в основном первый свет идеи. Мы могли сказать: «думаем это возможно». И тогда идею пытаются реализовать команды множества инженеров со специфическими навыками.

Множество из ранних обсуждений Watch было посвящено пользовательскому опыту. Что люди будут делать с этим продуктом и что сделает его полезным? Нам пришлось стать более творческими технологами из-за требований пользователей. Я отвечал за создание архитектуры датчиков сердечной частоты, так что это моя работа (сенсоры на задней поверхности часов Watch). Это было непросто из-за ограничений дизайна. Это кое-что особенное.

Хороший пример – как-то я пришёл на совещание и сказал, что я установлю сенсоры в часы, но размещу их внизу (он показывает на внутреннюю сторону ремешка Watch, которые он носит), потому что тогда мы сможем получить более точные измерения с внутренней стороны запястья. Они (Industrial Design group) быстро ответили, что «это не в тренде дизайна, и не в тренде моды. Мы хотим сделать сменные ремешки, так что не представляем в них никаких сенсоров».

Затем, на следующем собрании я заявил, что «мы можем поместить их здесь (с внешней стороны запястья), но потребуется достаточно тугой ремешок, так как нам нужен действительно хороший контакт между сенсорами и кожей». Ответ от студии дизайна: «нет, люди не носят так часы, они носят их болтающимися на запястье». Это создаёт специфические требования, и тебе приходится использовать новые инженерные решения.

Вот это нам и приходилось делать. Слушать. Потому что они были голосом потребителя. Именно это и было полем работы группы Industrial Design, которая фокусировалась на пользовательском опыте.

Инженеры, оставленные в вакууме могли сказать «ну, это не слишком важно, мы можем получить лучший сигнал сделав это вот так, так что давайте сделаем это по-нашему». Оставить им устройство – значит обеспечить его провал. Так что вам требуется значительный голос, выступающий от имени пользователя. Я думаю, что идея сфокусироваться именно на этом — то, что сделало Apple уникальной. Если смотреть на компанию с оптимизмом, то можно сказать, что подобное до сих пор существует в Apple.

Я так горжусь своим вкладом в датчик сердечного ритма, потому что по общему мнению это наиболее точный датчик, который компания Apple могла разместить в таком продукте. Это действительно так, просто взгляните на все эти суды и исковые требования к компаниям вроде Fitbit. Fitbit круты, не поймите меня неправильно, но прямо сейчас они готовятся к судам из-за точности своих датчиков. Они недостаточно поработали над пользовательским опытом.

Урок 2: «Восхищение» преобладает над «технологией»

В Apple я научился тому, что дизайн и пользовательский опыт — это всё для потребительского продукта. Не технология а дизайн дарит пользователю чувство счастья.

Если вы посмотрите на продукты вроде IPhone или IPad, то в них не так уж и много новых технологий. Настоящая элегантность и дифференциация не имеет много общего с самой идеей технологии; речь идет о упаковке и удовольствии, которое продукт приносит людям. Эти большие (новые технологические) идеи, как правило, случаются раньше и в другом месте.

Хороший пример — виртуальная реальность. Почему Apple не идёт в VR? Потому что никто действительно не знает что это такое. Я не знаю. Apple интересуется продуктами, которые приносят пользу для каждого.

Помните всю эту шумиху вокруг 3D-телевидения? Это должен был быть новый взгляд на то, как мы все воспринимаем телевидение. Мы якобы все будем носить эти 3D-очки и все фильмы будут сниматься в 3D. Нужно было так много изменить, чтобы сделать 3D повседневной реальностью. И это сопровождалось компанией шумихи вроде «вот инновация, горячая тема для этого Рождества» и все эти новые фильмы должны были выйти — и ничего не произошло. Никто не купился на это. И Apple пока на стороне скептиков, как и в случае с VR.

Урок 3. Всё важно, но не в равной степени.

«Вполне достаточно» — недостаточно. Продукт должен быть совершенен в каждом аспекте, иначе провалится. Я помню, что некоторые люди в Apple кое-чего не понимали. Кое-кто получил неправильный урок. Я слышал от инженеров, что главное, что они получили от видения Стива Джобса — это то, что ты должен уделять внимание всему в равной степени. Если у тебя есть план разработки и существует тысяча вещей, о которых надо подумать, как считают некоторые люди, то в равной степени надо беспокоится о тысяче вещей. Это полное непонимание видения Джобса. Не всё в равной степени важно. В целом подход верен, но некоторые вещи являются более важными, и прежде всего то, что касается пользовательского опыта и аспектов дизайна. Самое важное — это процесс использования вашего продукта — он должен быть «восхитительным» (хотя Мессершмидт сказал мне: он никогда не слышал, чтобы Джобс использовал слово «восхитительный»).

Урок 4. Знакомство с «нет»

Apple несколько отличается от других компаний в Силиконовой Долине. Иногда она может приносить разочарование, так как если ты инженер и ты не принимаешь аксиому — дизайн и продукт на первом месте, как и элегантность с красотой — если ты обычный инженер, который не согласен с этим, то компания может разочаровать. Только в штаб-квартире Apple в Купертино работает 12000 инженеров, так что очевидно, что там много идей. Подумайте о том, как много из этих идей находят свою реализацию в продуктах — это очень низкий коэффициент. Множество людей это разочаровывает. Ты думаешь: «у меня величайшая идея в мире, но люди продолжают говорить мне нет».

В этом было истинное величие Стива Джобса: способность говорить нет, пока это не станет абсолютно сногсшибающим. Это одна из вещей, которой я научился: говорить нет, пока продукт не станет тем, чем надо.

Урок 5. Apple зашла слишком далеко с секретностью

Есть действительно контингент в Apple, который работает секретно. Стив Джобс требовал секретности по очень специфическим причинам. Он хотел устроить большой бум из анонса продукта. И это действительно почти всегда удавалось. Однако сегодня контингент в Apple требует секретности просто потому, что она дарит им чувство власти над империей. Это помогает им создать ощущение, что они делают более важные вещи, чем они есть на самом деле.

Урок 6. Инженеры против маркетологов

Если вы побеседуете с инженером в Apple, он скажет вам: «мы принимаем все решения, у маркетинга нет власти». «В Apple действительно нет маркетинга», могут сказать они. Однако в Infinite Loop было целое здание, в котором располагались исключительно маркетологи. И я подумал: «интересно чем же тогда эти ребята занимаются». Затем у меня были несколько встреч с некоторыми маркетологами и они могли сказать: «знаешь что интересно, мы принимаем все решения в Apple — а инженеры ничего не решают».

И можно поставить в заслугу Стиву Джобсу то, что он понял, что инженеры не ладят с маркетологами, а маркетологи — с инженерами. У них разные типы мышления, верно?  У меня нет никаких доказательств, но я хотел бы думать, что он сознательно выстроил эту структуру, где было очень мало взаимодействия между маркетингом и инженерией. Всё вращалось через центральный комитет, команду E (руководящую команду). Так возникла структура, которая позволила и инженерам, и маркетологам думать, что именно они рулят шоу.

Есть ли у кого-то возможность заменить его (Джобса)? Всё что я могу сказать, так это то, что ещё рано судить об этом, но пока все признаки указывают, что «нет». Пока определённо не удаётся.

И никого из них не слушали в команде E. Их идеи воспринимали на достаточно среднем уровне. А затем в какой-то момент находилась волшебная идея, на реализацию которой бросались все ресурсы.

Урок 7. Apple структурирована как стартап.

В Apple нет бизнес-юнитов. Только профит-центр. Это означает, что там нет 10 разных людей, преследующих разные цели — увеличить доходы, уменьшить расходы или что-то в этом роде. Это сильно отличается (от других технических компаний). Так что на самом деле никто не должен конкурировать за ресурсы, потому что у всех общая денежная корзина.

Инженеры не слишком обременены обдумыванием бюджетов. Они просто говорят что хотят получить и получают ответ. Бюджет зависит в большей степени от людей, которых глава подразделения хочет добавить к своей команде. Вы размещаете запрос, говоря что хотите нанять 5 новых сотрудников, и затем, когда компания принимает годовой бюджет, тебе говорят, что ты можешь нанять двух. Или 10 — даже больше, чем ты запрашивал.

Вообще, если вам в голову пришёл стартап, то у него такая же структура. Так что Apple воспринимается как большая компания, но по прежнему местами ведёт себя как стартап. Потому что у тебя нет различных бизнес-единиц в стартапе. Все работают над достижением одной цели.

Если вы придёте в бизнес-школу Гарварда и скажете, что собираетесь управлять компанией с таким большим доходом и одним профит-центром, они скажут «нет, это не будет работать» (смеётся). Это может бесить тех, кто учится в бизнес-школах, но это работает. Работало. Я верю в структуру. Они (Apple) безусловно, переживают сейчас более неспокойные времена, чем раньше, но я считаю, что структура может позволить им добиться успеха. Я не думаю, что альтернативная структура будет работать.

Урок 8. Вы не можете заменить Джобса

Была попытка понять что же делает Apple уникальной. Это было тогда, когда он (Джобс – ред.) узнал, что уйдёт (Стив умер в 2011 от рака поджелудочной железы). Множество людей пытается понять это. Люди пытались изучить её уроки чтобы подготовить будущих руководителей. В какой-то степени, если бы я был циничным сегодня — а может быть я и есть такой — то сказал бы, что многие так ничего и не поняли. Ты хочешь думать, что ты можешь научить людей мыслить подобным образом, но я считаю, что это неправильно. Подобным вещам нельзя научить.

Быть может вы помните все эти материалы после его смерти на тему «сможет ли Apple двигаться дальше?». Есть ли у кого-то возможность заменить его (Джобса)? Всё что я могу сказать, так это то, что ещё рано судить об этом, но пока все признаки указывают, что «нет». Пока что определённо не удаётся.

Оригинал: FastCompany / Перевод Идеалист

У Боба есть твиттер и G+. В Гугл плюсе его почти никто не лайкает.

 

 

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ